中国白电三巨头突围路线各不同你更爱谁《资讯》

格力、美的、海尔是如今国内当之无愧的白电三巨头，这三家企业在发展战略上各有千秋。实际上，从战略选择与突围的角度，这三家企业都具有极为重要的研究及参考价值，对很多中国家电企业都有标杆示范作用。 格力、美的、海尔是如今国内当之无愧的白电三巨头，这三家企业在发展战略上各有千秋。实际上，从战略选择与突围的角度，这三家企业都具有极为重要的研究及参考价值，对很多中国家电企业都有标杆示范作用。

格力美的海尔三家是国内的白电龙头，无论是产品还是模式都能影响到产业的发展大势。以空调为例，经过几十年的发展，产业已经成熟，经过几轮洗牌，品牌集中度也非常高，格力、美的、海尔三强占据了半数以上的市场份额。在国内市场，这三巨头任何一家想要进一步提升品牌市场份额已经很难，唯有产业转型、产品升级、发挥规模协调效应方能获得丰厚回报。互联网+时代，这三巨头的发展模式各异，火拼再升级，互联网+时代下，究竟谁会是赢家？

格力电器在越来越高调的董明珠带领下，从鄙视价格战到成为价格战的拥趸，这两年迷上了做手机，已经逐渐偏离了空调为主的专业化方向。

美的集团结束了为期3年的瘦身调整，实现整体上市，随后提出“智慧家居”战略，联合小米在智能家居领域将多元化进行到底；在渠道体系上，美的则大力布局电商、物流和线下旗舰店，和苏宁的结盟则加强了两者的优势互补，撼动了国内电商格局。

海尔集团的转型最为大胆，互联网转型从组织上开始动刀，消灭了大量不与用户接触的“中间层”。难得的是，海尔2012年就启动了海尔智能化战略，U+的智能家居平台成果显著。海尔还与阿里、魅族联盟，在智能家居领域展开合作，2015年8月，海尔又独树一帜地推出了“透明工厂”，消费者可以实现生产全流程的“可视化”，可谓是特立独行。

格力电器：最淡定

格力电器是一家国有控股的大型上市公司。经过近三十年的发展，格力在国内的市场份额占有率超过50%，家用空调产销量多年位居世界第一。2012年之前，由格力空调创始人朱江洪与董明珠搭档，创造了传奇神话。格力长期坚持的专业化战略和相关元器件多元化辅助战略大获成功。格力的工业精神广为传颂，这为格力的后朱江洪时代战略扩张奠定了坚实基础。

2012年，朱江洪退休之后，董明珠独掌大局，格力正式开启董明珠时代。就在这一年，格力昂首进入千亿俱乐部，董明珠更是对外宣称，五年再造一个格力，2017年实现2000亿元目标。2013年、2014年这两年，格力营收每年增加200亿元，净利润也相当可观。然而，虽然格力2015年年度报告暂未公布，但前三季的报告显示，高速增长的势头已经不再延续，但其实现2000亿元的目标并未改变。

根据我们从公开渠道了解的信息，近年来，格力除了继续在全国进行产业扩张外，还在压缩机、电机、模具等多类核心零部件领域做大做强。除了满足自身需要外，像美的一样不断拓展外销。此外，格力进军小家电、空气能热水器、冰箱、智能装备等领域，高调对外宣布进军手机。近期更是收购银隆，全面进军新能源电动车领域。

格力一系列眼花缭乱的动作，彻底颠覆了人们对过往格力品牌及经营风格的了解及认知。作为深沪两市最负盛名和最有竞争力的良心上市公司，格力近年的动作，肯定与董明珠的操盘风格有关。我们认为，格力在战略上的频频出招，显然与维持高股价和高分红有关。而且，最关键的是，作为格力盈利及主要业务来源，空调产业的高速扩张已经结束，其主要对手美的越来越具有挑战力，致使其主业地位受到威胁。如果格力要想继续高速奔跑，就必须从近年市场增容极快的机器人、智能手机及新能源产品等方面着手，否则，格力根本无法在空调领域里实现其再造一个格力的战略目标。虽然格力拥有充沛的现金流、优秀的经营管理队伍以及卓越的技术研发能力和质量保证能力，但其在新业务的拓展上，却是不折不扣的新兵。开发新业务、培育新市场，都是需要过程，格力的综合能力是否能支撑得起新进入的行业，肯定是个未知之数。

譬如，今年格力宣布进军新能源汽车的消息一出，媒体就纷纷置疑。毕竟，格力当前的成功，主要还是集中于空调及相关产业。若是又在新进入的领域陷入恶战，那么，格力的主业可能陷入腹背受敌的境地，其挑战是可想而知的。

美的集团：最卖力

美的集团是一家以白电为主的大型多元化企业。2011年之前，美的集团在国内市场众多领域连环出击，以高速度、高毛利、高成本为特征的系列组合拳，快速扩张。使得其在所进入的领域纷纷进入了前三。我们翻开美的集团历年的年报可以看到，尽管美的集团比较早就进入了千亿俱乐部，但它的净利润率明显过低，这就为它后续的发展积累了大量问题。在高速增长的市场，低毛利或不要毛利是可以维持其扩张需要的;但在增速不断放缓，市场消费结构发生重大变化的时候，低毛利或不要毛利的扩张便难以为继。

直至2011年下半年，美的集团在危机重重的背景下，开始了战略转型，这在中国企业发展史上也是罕见的。踏上转型征途后，美的集团推行“全球化经营、产品创新、效率驱动”，持续聚焦产品质量提升、发动组织大变革、收缩低质量的规模扩大、投入更多资源在技术研发创新等领域，经营质量得到明显提升，市场口碑明显好转。

从近年美的集团的大动作来看，它一方面在某种程度上选择了向格力学习，投入大量资源在技术、质量和精益生产等领域，此外在核心零部件方面得到长足发展，其盈利能力大幅提升，使得其基础不断夯实;另一方面是与小米、安川等企业展开战略合作，美的集团在热门领域和企业的互联网+方面也取得了突破性发展。此外，最重要的是，美的集团高层也在学习海尔的长处，将资源投入到前沿领域，在全球品牌战略、全球化渠道经营、全球化资本运作方面也是成绩斐然。

由于美的集团本身在公司治理方面领先于国内很多大型企业，再加上职业经理人制度非常成熟，人才体系非常发达，人才成长速度超强，各类激励非常到位，人才年轻化能力首屈一指，其人才竞争力自然非常突出。

无论是技术创新、金融创新、管理创新、市场创新和经营创新，都离不开有效的人才支撑力。而这一点，美的出人才的能力，在家电企业里面无人能比。所以，美的集团在未来的发展，具有更加浑厚的支撑，业内人士可以乐观其成。

海尔集团：最前卫

从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为国内家电巨头，从1985年用一把锤子砸出一个世界名牌，海尔创造了一个神话。而今尴尬的是，目前海尔仅能维持冰箱龙头的地位，且在低端领域的竞争力已和美菱不相伯仲；空调的领先地位已被格力、美的甩得越来越远；洗衣机亦落后于美的系；彩电业务在业内的地位只能属于“第三世界”，IT业务更难算上主流。

大企业变革有点像大象起舞，让大象起舞还要舞得好看，是困难的——但张瑞敏铁了心。互联网时代下，海尔进行了大胆转型，近来张瑞敏反复强调的“外去中间商，内去隔热层”理论、“自主经营体”概念、“人单合一”名词、“创客”新义在家电市场显得前卫又时髦。

无论是在管理研究界还是家电界，海尔集团的创新思想、创新能力与创新体系极其强大。海尔教父张瑞敏的管理造诣、创新实践以及创新成果，完全可以与世界级企业家以及卓越的管理学者并肩而立。而且，海尔集团拥有的这种战略制高点，属于企业的独特竞争力，完全不可复制。

如果说格力、美的对外一直是保持进攻的态势。那么，海尔则是以老子的无为而无不为著称，其正在践行的企业平台化、员工创客化和用户个性化，其主张“全球都是他的人力资源部和技术研发部”理论，并提出了网状发展和商业生态圈和谐发展等战略视野。由此，我们可以看到，海尔集团的战略，正在以全方位的开放将企业隐形在背后，将自己从竞争蓝海中脱离出来。我们既可以看到它在市场上的存在，也可以看到与竞争对手的竞争，但我们更看到它在无限延伸、无限开放和无限合作。

在不远的未来，格力、美的或者其他企业在拼命厮杀，而它们可能发现无法判断海尔究竟是敌是友。海尔让对手无处发力，或者根本就没有对手，这才是最可怕的竞争力。当格力和美的争相与日本企业合作及并购的时候，海尔早已经走过了这个历程，开始大手笔收购GE家电，而海尔的全球化视野与经验，又更容易将此部分价值竞争优势在全球释放。

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